BFR

Optimisez votre Besoin en Fonds de Roulement au quotidien

Publié par Sylvain BRU le .

 

 

La source la plus simple de financement d'une entreprise réside dans la réduction de son BFR.

Qu'est-ce que le BFR :

Trop souvent résumé comme "le montant nécessaire au financement du cycle d’exploitation" le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) se décompose en 2 grandes familles, pour simplifier  :

  • Le BFR "Vert", ou le BFR cible, celui qui doit être financé en condition optimale d'exploitation
  • Le BFR "Rouge" que l'entreprise est également contrainte de financer mais qui découle de sommes de dysfonctionnements dans l'entreprise. Cette deuxième partie est compressible.

 Les approches  classiques visent en particulier 

La réduction des stocks

L'accélération des délais de paiement client

L'organisation des paiements fournisseurs au plus tard ou le transfert de BFR sur ceux-ci en renégociant les conditions de paiement.

Or, nous constatons que très souvent ces approches classiques ont du mal à durer dans le temps car elles s'attaquent plus aux effets visibles qu'aux causes racines. 

Ex : Les stocks ne sont souvent que la résultante et la partie visible de l'iceberg des dysfonctionnements liés aux variations des données d'entrée des processus de l'entreprise, lorsqu'on les rabote, les problèmes remontent à la surface car les causes racines des problèmes que les stocks pallient ne sont pas adressées, pire des ventes peuvent être ratées si l'on y prend garde et que l'on réduit les stocks pour les réduire sans se poser plus de questions sur les problèmes qu'ils cachent et les problèmes de gestion des variations qu'ils couvrent. 

Relancer ses clients pour paiement à l'heure est nécessaire, il est souvent profitable également de balayer devant sa porte en premier lieu en s'assurant que les livraisons commandées aient été lancées en production avec célérité, livrées à l'heure pour facturation et que toutes les données de facturation et paiement nécessaires à l'avancement de ses processus internes de validation soient transmises en temps et en heure au client. La tendance est trop souvent de compter sur l'implication de son propre service comptabilité pour se débrouiller avec des informations de facturation parcellaires.

De même, transférer ses  problèmes de gestion des cycles sur ses fournisseurs n'est pas très vertueux et ne s'inscrit souvent pas dans la durée.  Ils ne font que reporter un problème sur le dos d'un membre de la chaîne de valeur sans le diminuer et obtenir les gains d'efficience connexes qu'il conviendrait de partager dans le cadre d'une bonne gestion long terme de ses partenaires, parfois clé. 

 

 

Réduction des cycles des opérations, "bon du premier coup" et réduction du BFR sont intimement liés

OE-XPERTS vous accompagne dans l'atteinte de ces objectifs en prenant de la hauteur et en raisonnant en terme de flux, de la conception à la mise sur le marché en phase développement ou de la prise de commande à la livraison des produits. L'optimum global d'une organisation n'est jamais la résultante de la somme des optimums locaux.

Idéalement dès la phase d'industrialisation (organisation de vos opérations) , ou dans le cadre d'une réorganisation :

1- Équilibrez l'enchaînement de vos opérations

  • Répartissez la charge de travail de façon à adapter l'enchaînement des opérations au rythme de la demande client
  • Identifiez le chemin critique, celui qui conditionne le délai global d'exécution
  • Identifiez le goulet d'étranglement dans cet enchaînement, l'opération dont le débit est le plus lent et qui conditionne l’exécution de l'ensemble, focalisez vos investissements et actions d'amélioration sur celle-ci en priorité. 

2- Donnez de l'agilité pour faire face aux variations de la demande client

  • Une erreur commune : Chercher à saturer ses moyens  = stress et chaos au moindre aléa = opérations pompier permanentes
  • Optimisez les tailles de lots pour ne pas créer de files d'attente en restant efficient
  • Créez des tampons judicieusement positionnés pour déterminer de façon expérimentale la bonne maille de synchronisation de vos actions en interne, avec vos clients, avec vos fournisseurs
  • Donnez du temps à vos équipes et une marge de capacité à vos moyens pour s'adapter avec efficience aux aléas quotidiens

3- Rendez les flux visibles sur le terrain

  • Stabilisez l'environnement de travail
  • Générez des managers qui  animent au quotidien, Sensibilisent et Responsabilisent les personnes au maintien de leur environnement
  • Donnez à vos salariés les  moyens d'identifier eux même dans leur périmètre le flux de valeur créé  pour le client
  • Donnez à vos salariés les moyens d'identifier et de remonter les problèmes récurrents qui freinent le flux de valeur,
  • Donnez à tous et chacun à son échelle les moyens d'observer, d'expérimenter et d'innover dans tous les services de l'entreprise dans un processus d'amélioration continue
  • Instaurez au quotidien une culture du "qu'ai je amélioré hier ? "

4-Agissez sur le triptyque : Qualité, Coût, Délai

  • Visez le bon du premier coup
  • Adoptez une démarche structurée de résolution de problèmes
  • Un problème bien posé est à moitié résolu
  • Focalisez vos équipes sur la priorisation des problèmes à traiter et la recherche de leurs causes racines pour éviter la ré-occurrence des problèmes
  • Faites évoluer vos standards et réduisez la variabilité de vos processus
  • Cartographiez vos flux de valeur avec vos équipes, vos clients, vos fournisseurs
  • Accélérez vos opérations, diminuez vos cycles, délais de traitement et vos coûts en chassant les gaspillages pour augmenter la part de valeur ajoutée

Au préalable, il conviendra de mobiliser votre entreprise dans l'ordre suivant  :

Définissez un objectif commun : Transfert d'expertise, séminaires d'entreprises, formation & form'action

Osez l'autonomie et la création d'une dynamique positive et participative au sein de votre entreprise : Rendre visible

Mobilisez votre management intermédiaire, transformez vos Pompiers Hyperactifs en managers de terrain sereins

Résolvez vos Problèmes au quotidien

 

Un très bel exemple industriel illustre nos propos, les efforts réalisés dès 2003 et sur un mode participatif par les équipes de Boeing sur l'usine de Renton, WA assemblant les B737 puis déployés sur les usines du 777 en 2011 et plus récemment 787.

Nous vous invitons à cliquer ci-dessous depuis votre poste fixe ou portable sur un hyperlien youtube intéressant qui vous redirige vers la vidéo BOEING 737 FINAL ASSEMBLY LINE. Les équipes de BOEING ont travaillé sur un mode de management participatif à la définition et la résolution de leurs problèmes au quotidien et sur les axes de réduction des cycles. En équilibrant les postes, en mobilisant les ressources sur le chemin critique d'assemblage, là ou elles doivent être mobilisées, en stoppant les processus au premier défaut, en réduisant la part des tâches à non valeur ajoutée dans le flux de production par les méthodes issues du Toyota Production System elles ont obtenues d'excellents résultats. La mise en valeur des opérateurs, le management participatif a permis chez BOEING un bon niveau d'adhésion du personnel à la culture d'amélioration continue de l'entreprise. L'amélioration continue ne s'arrête jamais et des points restent bien évidemment à améliorer mais les résultats sont là : Le temps de traversé d'un avion en phase d'assemblage sur l'usine est passée de 22 journées à moins de 11 jours ouvrés.

Devant le succès de cette approche, ces modes de production ont été étendus aux programmes B777 avec sa moving line en U mise en place en 2011 qui a permis de faire passer le temps de traversée d'un B777 en assemblage final de 26 à moins de 17 jours , mais aussi plus récemment celle du B787 .

 

(ces contenus dont nous partageons ci-dessous les hyperliens sont diffusés par et sur youtube par plusieurs tierces parties, il sont externes à notre site et sont non propriétaires OE-XPERTS)

En conclusion : Déléguez, responsabilisez et misez sur votre capital Humain !

Il est dans l'air du temps de "mettre nos belles usines à niveau". Penser à moderniser nos usines et accélérer le flux de produits en raisonnant en terme de "solutions" à grand renfort de robots subventionnés , c'est surement bien, si et seulement si cet investissement se trouve sur le goulet d'étranglement de la chaîne de valeur, c'est à dire là où toute amélioration du débit accélèrera le processus de livraison. Automatiser pour gagner en productivité doit se faire sur la ressource contrainte, tout investissement hors du poste goulet n'aura pas d'effet sur l'ensemble.

Donc avant de se faire plaisir à lancer des "solutions" techniques et investissements lourds en robotisation et automatisation tous azimuts, il y a souvent beaucoup à gagner, à l'image des vidéos Boeing, en plaçant encore et toujours l'Humain au cœur du système de management opérationnel. Comment ? En valorisant et écoutant les opérateurs pour travailler à l'équilibrage des postes, à la réduction des cycles, miser sur leurs bonnes idées et l'optimisation de la valeur ajoutée qu'apporte le capital Humain sur le terrain, capable d'identifier et de résoudre des problèmes au quotidien. En  automatisant on accélère les étapes à valeur ajoutée mais on ne joue pas sur les gaspillages de processus à l'enchaînement de tâches mal équilibrées.

Prenez de la hauteur, et regardez votre usine en soulevant son toit, vous vous rendrez surement compte que le processus d'obtention d'un produit est encore truffé de dysfonctionnements, déséquilibres et gaspillages sur des tâches sans valeur ajoutée, qui sont autant d'opportunités d'amélioration à aller chercher, en premier lieu et en préambule à vos projets d'automatisation pour les cibler là où ils auront du sens. 

 

"Les machines un jour pourront résoudre tous les problèmes, mais jamais aucune d'entre elles ne pourra en poser un ! "

 

Albert Einstein

  

A méditer : que de robots et machines complexes  investis à perte sur des flux non équilibrés et non goulets qui produisent au final beaucoup de stocks et d'encours ou enchainent les cycles en mode avance rapide...STOP...avance rapide....STOP....etc..etc....à l'échelle de la Supply Chain Industrielle....Pour rappel je crois savoir que ce débat du manque de Robots avait déjà eu lieu dans les années 80 dans le secteur automobile avant que l'on se rende compte, mais un peu tard, que la "machine (Japonaise) qui a changé le monde automobile", ré-étiquetée sous le nom de LEAN,  n'était pas une machine plus  qu'une boîte à outils méthodes, mais une philosophie de management innovante, le Toyota Production System. Je terminerai par une citation "anonyme" 
"Plus une machine est complexe moins elle a de chance de tomber en marche ! "