22 années d’expérience internationale dans le service à l’Industrie lui ont permis de se forger une solide culture industrielle transverse. Avant de fonder OE-XPERTS (Operational Excellence eXperts) Sylvain a développé son expertise en tant que consultant puis associé d’un cabinet de conseil en organisation industrielle pendant 6 ans et au sein du groupe Bolloré Logistics pendant 8 ans dont 5 années pour le siège du groupe aux Etats-Unis en tant que Supply Chain Manager. Cette expérience américaine lui a donné le goût d'entreprendre.
Sylvain est également professeur vacataire auprès des élèves ingénieurs de l’IMT Mines d’Albi-Carmaux et de la faculté de Pharmacie de Toulouse.
Formation
Diplômé de l'ISLI - Institut Supérieur de Logistique Industrielle, 3ème Cycle en Supply Chain Management de l'Ecole Supérieure de Commerce de Bordeaux/KEDGE-2001
Autres :
LEAN SIX SIGMA BLACK BELT - Certificat de compétences RS5024 enregistré aux répertoires nationaux-
Diplôme d'Expert en Génie Industriel niveau 1 délivré par l'Ecole Centrale Paris, Executive Education - 2014
Formé au Demand Driven Material Requirements Planning "DDMRP" par Carol PTAK, formation organisée par MGCM à l'Ecole Nationale d'Aviation Civile de Toulouse en Janvier 2016
Enseignant vacataire à l'Ecole des Mines d'Albi depuis 2016 (TPS, 8D, QRQC, DMAIC )
Enseignant vacataire à la Faculté de Pharmacie de Toulouse depuis 2018 (LEAN et MRP2)
Formateur en LEAN, Résolution de Problèmes, PIC/PDP/MRP2 pour le compte du GIFAS et de l'UIMM sur le programme Performance Industrielle 2 de 2016 à 2019
Formateur LEAN 6 Sigma, FMEA, 8D sur programme Airbus DSQR pendant 4 ans de 2009 à 2014
La source la plus simple de financement d'une entreprise réside dans la réduction de son BFR.
Qu'est-ce que le BFR :
Trop souvent résumé comme "le montant nécessaire au financement du cycle d’exploitation" le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) se décompose en 2 grandes familles, pour simplifier :
Le BFR "Vert", ou le BFR cible, celui qui doit être financé en condition optimale d'exploitation
Le BFR "Rouge" que l'entreprise est également contrainte de financer mais qui découle de sommes de dysfonctionnements dans l'entreprise. Cette deuxième partie est compressible.
Les approches classiques visent en particulier
La réduction des stocks
L'accélération des délais de paiement client
L'organisation des paiements fournisseurs au plus tard ou le transfert de BFR sur ceux-ci en renégociant les conditions de paiement.
Or, nous constatons que très souvent ces approches classiques ont du mal à durer dans le temps car elles s'attaquent plus aux effets visibles qu'aux causes racines.
Ex : Les stocks ne sont souvent que la résultante et la partie visible de l'iceberg des dysfonctionnements liés aux variations des données d'entrée des processus de l'entreprise, lorsqu'on les rabote, les problèmes remontent à la surface car les causes racines des problèmes que les stocks pallient ne sont pas adressées, pire des ventes peuvent être ratées si l'on y prend garde et que l'on réduit les stocks pour les réduire sans se poser plus de questions sur les problèmes qu'ils cachent et les problèmes de gestion des variations qu'ils couvrent.
Relancer ses clients pour paiement à l'heure est nécessaire, il est souvent profitable également de balayer devant sa porte en premier lieu en s'assurant que les livraisons commandées aient été lancées en production avec célérité, livrées à l'heure pour facturation et que toutes les données de facturation et paiement nécessaires à l'avancement de ses processus internes de validation soient transmises en temps et en heure au client. La tendance est trop souvent de compter sur l'implication de son propre service comptabilité pour se débrouiller avec des informations de facturation parcellaires.
De même, transférer ses problèmes de gestion des cycles sur ses fournisseurs n'est pas très vertueux et ne s'inscrit souvent pas dans la durée. Ils ne font que reporter un problème sur le dos d'un membre de la chaîne de valeur sans le diminuer et obtenir les gains d'efficience connexes qu'il conviendrait de partager dans le cadre d'une bonne gestion long terme de ses partenaires, parfois clé.
Réduction des cycles des opérations, "bon du premier coup" et réduction du BFR sont intimement liés
OE-XPERTS vous accompagne dans l'atteinte de ces objectifs en prenant de la hauteur et en raisonnant en terme de flux, de la conception à la mise sur le marché en phase développement ou de la prise de commande à la livraison des produits. L'optimum global d'une organisation n'est jamais la résultante de la somme des optimums locaux.
Idéalement dès la phase d'industrialisation (organisation de vos opérations) , ou dans le cadre d'une réorganisation :
1- Équilibrez l'enchaînement de vos opérations
Répartissez la charge de travail de façon à adapter l'enchaînement des opérations au rythme de la demande client
Identifiez le chemin critique, celui qui conditionne le délai global d'exécution
Identifiez le goulet d'étranglement dans cet enchaînement, l'opération dont le débit est le plus lent et qui conditionne l’exécution de l'ensemble, focalisez vos investissements et actions d'amélioration sur celle-ci en priorité.
2- Donnez de l'agilité pour faire face aux variations de la demande client
Une erreur commune : Chercher à saturer ses moyens = stress et chaos au moindre aléa = opérations pompier permanentes
Optimisez les tailles de lots pour ne pas créer de files d'attente en restant efficient
Créez des tampons judicieusement positionnés pour déterminer de façon expérimentale la bonne maille de synchronisation de vos actions en interne, avec vos clients, avec vos fournisseurs
Donnez du temps à vos équipes et une marge de capacité à vos moyens pour s'adapter avec efficience aux aléas quotidiens
3- Rendez les flux visibles sur le terrain
Stabilisez l'environnement de travail
Générez des managers qui animent au quotidien, Sensibilisent et Responsabilisent les personnes au maintien de leur environnement
Donnez à vos salariés les moyens d'identifier eux même dans leur périmètre le flux de valeur créé pour le client
Donnez à vos salariés les moyens d'identifier et de remonter les problèmes récurrents qui freinent le flux de valeur,
Donnez à tous et chacun à son échelle les moyens d'observer, d'expérimenter et d'innover dans tous les services de l'entreprise dans un processus d'amélioration continue
Instaurez au quotidien une culture du "qu'ai je amélioré hier ? "
4-Agissez sur le triptyque : Qualité, Coût, Délai
Visez le bon du premier coup
Adoptez une démarche structurée de résolution de problèmes
Un problème bien posé est à moitié résolu
Focalisez vos équipes sur la priorisation des problèmes à traiter et la recherche de leurs causes racines pour éviter la ré-occurrence des problèmes
Faites évoluer vos standards et réduisez la variabilité de vos processus
Cartographiez vos flux de valeur avec vos équipes, vos clients, vos fournisseurs
Accélérez vos opérations, diminuez vos cycles, délais de traitement et vos coûts en chassant les gaspillages pour augmenter la part de valeur ajoutée
Au préalable, il conviendra de mobiliser votre entreprise dans l'ordre suivant :
Un très bel exemple industriel illustre nos propos, les efforts réalisés dès 2003 et sur un mode participatif par les équipes de Boeing sur l'usine de Renton, WA assemblant les B737 puis déployés sur les usines du 777 en 2011 et plus récemment 787.
Nous vous invitons à cliquer ci-dessous depuis votre poste fixe ou portable sur un hyperlien youtube intéressant qui vous redirige vers la vidéo BOEING 737 FINAL ASSEMBLY LINE. Les équipes de BOEING ont travaillé sur un mode de management participatif à la définition et la résolution de leurs problèmes au quotidien et sur les axes de réduction des cycles. En équilibrant les postes, en mobilisant les ressources sur le chemin critique d'assemblage, là ou elles doivent être mobilisées, en stoppant les processus au premier défaut, en réduisant la part des tâches à non valeur ajoutée dans le flux de production par les méthodes issues du Toyota Production System elles ont obtenues d'excellents résultats. La mise en valeur des opérateurs, le management participatif a permis chez BOEING un bon niveau d'adhésion du personnel à la culture d'amélioration continue de l'entreprise. L'amélioration continue ne s'arrête jamais et des points restent bien évidemment à améliorer mais les résultats sont là : Le temps de traversé d'un avion en phase d'assemblage sur l'usine est passée de 22 journées à moins de 11 jours ouvrés.
Devant le succès de cette approche, ces modes de production ont été étendus aux programmes B777 avec sa moving line en U mise en place en 2011 qui a permis de faire passer le temps de traversée d'un B777 en assemblage final de 26 à moins de 17 jours , mais aussi plus récemment celle du B787 .
(ces contenus dont nous partageons ci-dessous les hyperliens sont diffusés par et sur youtube par plusieurs tierces parties, il sont externes à notre site et sont non propriétaires OE-XPERTS)
En conclusion : Déléguez, responsabilisez et misez sur votre capital Humain !
Il est dans l'air du temps de "mettre nos belles usines à niveau". Penser à moderniser nos usines et accélérer le flux de produits en raisonnant en terme de "solutions" à grand renfort de robots subventionnés , c'est surement bien, si et seulement si cet investissement se trouve sur le goulet d'étranglement de la chaîne de valeur, c'est à dire là où toute amélioration du débit accélèrera le processus de livraison. Automatiser pour gagner en productivité doit se faire sur la ressource contrainte, tout investissement hors du poste goulet n'aura pas d'effet sur l'ensemble.
Donc avant de se faire plaisir à lancer des "solutions" techniques et investissements lourds en robotisation et automatisation tous azimuts, il y a souvent beaucoup à gagner, à l'image des vidéos Boeing, en plaçant encore et toujours l'Humain au cœur du système de management opérationnel. Comment ? En valorisant et écoutant les opérateurs pour travailler à l'équilibrage des postes, à la réduction des cycles, miser sur leurs bonnes idées et l'optimisation de la valeur ajoutée qu'apporte le capital Humain sur le terrain, capable d'identifier et de résoudre des problèmes au quotidien. En automatisant on accélère les étapes à valeur ajoutée mais on ne joue pas sur les gaspillages de processus à l'enchaînement de tâches mal équilibrées.
Prenez de la hauteur, et regardez votre usine en soulevant son toit, vous vous rendrez surement compte que le processus d'obtention d'un produit est encore truffé de dysfonctionnements, déséquilibres et gaspillages sur des tâches sans valeur ajoutée, qui sont autant d'opportunités d'amélioration à aller chercher, en premier lieu et en préambule à vos projets d'automatisation pour les cibler là où ils auront du sens.
"Les machines un jour pourront résoudre tous les problèmes, mais jamais aucune d'entre elles ne pourra en poser un ! "
Albert Einstein
A méditer : que de robots et machines complexes investis à perte sur des flux non équilibrés et non goulets qui produisent au final beaucoup de stocks et d'encours ou enchainent les cycles en mode avance rapide...STOP...avance rapide....STOP....etc..etc....à l'échelle de la Supply Chain Industrielle....Pour rappel je crois savoir que ce débat du manque de Robots avait déjà eu lieu dans les années 80 dans le secteur automobile avant que l'on se rende compte, mais un peu tard, que la "machine (Japonaise) qui a changé le monde automobile", ré-étiquetée sous le nom de LEAN, n'était pas une machine plus qu'une boîte à outils méthodes, mais une philosophie de management innovante, le Toyota Production System. Je terminerai par une citation "anonyme"
"Plus une machine est complexe moins elle a de chance de tomber en marche ! "
Alors qu’il paraît assez facile d’ouvrir un processus de résolution de problèmes il est beaucoup plus difficile de le clôturer. Je vous partage au travers de cet article quelques bonnes pratiques pour garder vos équipes de résolution efficaces et mobilisées sur la durée.
1-« Un problème bien défini est à moitié résolu »
Il faut en effet bien prendre garde à ne pas raisonner directement en mode solution, notre nature humaine nous y pousse systématiquement.
“Si j'avais une heure pour résoudre un problème, je passerais cinquante-cinq minutes à définir le problème et seulement cinq minutes à trouver la solution.”
Il est aussi essentiel pour bien avancer en équipe que chaque personne impliquée partage la même définition du problème. Pour y parvenir il faut quitter l’environnement confortable d’une salle de réunion et aller sur le terrain avec ses équipes là où le problème se passe, récolter des données, et analyser la variation par rapport aux produits conformes. (Principe dit des 3 réels San Gen Shugi )
L’emploi d’un QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand? Comment? Pourquoi ? agrémentée d’une matrice “Est” “n’est pas” peut être très utile pour bien cadrer cette étape.
2-Protéger le client interne et/où externe
Endiguez le problème par des solutions palliatives provisoires dont le périmètre sera affiné à mesure que le groupe avance sur le problème. Cela permet de se donner du temps pour avancer sereinement sur le problème.
Choisir ensuite la méthodologie de résolution de problème appropriée en ligne avec la complexité et la typologie du problème rencontré, d’une simple « to do list » 90% des non conformités jusqu’aux PDCA, CEDAC, 8D, 9S, DMAIC voire... ShaininTM ou encore TRIZ qui peuvent être adaptées sur des problèmes complexes en phase d’industrialisation ou de design….
Si la solution palliative trouvée répond aux attentes du client, et avant d’attaquer la recherche des causes racines de tous les problèmes identifiés (un but théorique mais qui n'est pas forcément un bon objectif opérationnel) , assurez-vous que celui-ci en vaut la peine. Dans un contexte de ressources limités, trop de problèmes ouverts empêchent la résolution des problèmes les plus importants. Priorisez donc pour rester efficace tout en ménageant vos Ayatollah de la qualité. Adoptez une démarche d’amélioration pas à pas chaque jour, problème après problème en donnant du temps aux équipes, plutôt que de bâcler les cycles de résolution en essayant de tout mener de front.
3-Construisez votre "dream team"
Assurez-vous que vous obtenez le support et l'implication de votre management, construisez votre « équipe de rêve » avec un subtil équilibre entre les profils meneurs, fédérateurs, analytiques et enfin pragmatiques.
4-Identifier et repérer les comportements de sociologie de groupe suivants :
Evitez les pièges, sachez repérer et identifier aussi tôt que possible les comportements de groupe pouvant menacer le bon déroulement du processus :
5-Utilisez les données analytiques issues du terrain
...mais aussi le brainstorming pour laisser de la place à la part intuitive de notre cerveau afin d'identifier des causes potentielles "hors de la boîte". Focaliser sur la recherche des causes racines du problème et de la non détection (remonter la chaîne des évènements, analyser la pertinence de vos standards de travail et la déviation constatée par rapport à ces standards, classer les causes probables en Ishikawa, analyser les causes racines avec l'aide d'un 5 pourquoi ? ) . Assurez-vous que les causes identifiées aient été vérifiées et validées, revoyez vos standards au besoin.
6- Invitez les personnes chargées de la mise en oeuvre à proposer leurs idées
Une fois les causes racines validées, invitez les personnes qui devront participer à la mise en œuvre des solutions à proposer leurs idées, évaluez les solutions proposées sur les deux axes : facilité de mise en œuvre et efficacité. Garder à l’esprit que l’action entraîne l’émulation. Il peut être bien plus bénéfique de réaliser un maximum d’actions à cycles courts plutôt que des projets longs et couteux, même si leurs résultats peut-être perçu comme limité lorsqu'ils sont pris isolément.
7-Différenciez l'urgent de l'important
Tout au long du processus attachez-vous à différencier l’urgent de l’important et organisez vos priorités.
8-Pilotez des actions aux objectifs "SMART"
Priorisez vos plans d'actions en vous attachant à les définir et les piloter par des objectifs « SMART » (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes, limités dans le temps).
9-Partagez l'information de façon efficiente
Le temps de cycle de résolution a besoin d’être surveillé et rythmé par un processus de communication d’entreprise efficient.
Chaque étape du processus de résolution doit être documentée.
Les standards de l’entreprise doivent être mis à jour pour être partagés avec d’autres services, filiales, fournisseurs…susceptibles de rencontrer des problèmes similaires présents et à venir.
10 : Sachez féliciter vos équipes et clôturer le cycle de résolution
au bon moment pour remobiliser les équipes par la suite
Améliorez vos compétences avec OE-XPERTS !
Management visuel Participatif (SQCDP...)
PDCA*, 8D*, QRQC* …
Nous vous proposons des interventions sur site, adaptées à vos besoins et votre culture qualité.
*SQCDP : Méthode de management visuel Participatif centrée sur la revue quoditienne d'indicateurs quotidiens Sécurité, Qualité, Coût, Délai, Personnel
*QRQC : Quick Response Quality Control
*8D : 8 étapes structurées pour résoudre un problème
*PDCA : Plan Do Check Act, le concept de la roue de DEMING à la base des démarches d'amélioration continue
Déployons votre nouvelle stratégie d'amélioration continue sur un mode participatif
Vous cherchez des pistes pour augmenter votre efficience, animer et fédérer vos équipes autour de la résolution des problèmes ?
de la compléter par une démarche QRQC (nous transférons notre expertise vers vos équipes et déployons des résolutions de problèmes sur votre site en mode form'action)
